Сегодня на рынок труда выходят молодые люди, родившиеся в 1997 – 2006 году — поколение Z. По своей модели поведения, ценностным ориентирам они достаточно сильно отличаются от представителей предыдущего поколения Y, чем привносят достаточно много трудностей в работу руководителей.
Согласно исследованию, проведенному рекрутинговым порталом Resume Bulider на выборке в 1344 руководителей и лидеров команд, 3 из 4 менеджеров испытывают сложности в работе с сотрудниками поколения Z, при этом 49% респондентов испытывают подобные сложности практически постоянно. В качестве основных сложностей при работе с поколением Z менеджеры выделили отсутствие технологических навыков (39%), прикладываемых усилий (37%) и мотивации (37%). Отдельно респонденты выделяли отсутствие у сотрудников поколения Z навыков интерперсонального общения, необходимых для личного взаимодействия и построения деловой коммуникации.
Мы с коллегами на базе Института Практической Психологии — Личность в Бизнесе провели качественное исследование в формате полуструктурированного интервью о затруднениях, которые испытывают руководители команд в настоящее время.
Промежуточные результаты нашего исследования показывают, что самой часто упоминаемой проблемой руководителей при взаимодействии с молодыми сотрудниками в возрасте до 30 лет является их мотивация и удержание в компании. Респонденты отзывались, что не понимают, как взаимодействовать с ними – для них не работает материальная мотивация, они готовы работать за идею, но при этом очень импульсивны, и, если что-то им не подходит, они не пытаются выстроить коммуникацию и уходят.
Данные результаты коррелируют с результатами большого исследования «Антология социальных ситуаций: азбука поколений Х, Y, Z» проведенного в РГСУ под руководством первого проректора Джомарта Фазыловича Алиева. В данном исследовании поколение Z рожденные в 1997 – 2006 году описывается как поколение индивидуалистов, рассчитывающих в основном на себя, при этом избегающих излишних обязанностей.
Решетников Олег Викторович, директор Института общественного служения, в своем исследовании «Поколение Z и недалекое будущее рынка труда» выделяет основные тенденции поколения Z на рынке труда:
- инфантилизм и самодостаточность – плохо распознают себя, не знают, что хотят, ожидают опеки и попечительства на каждом шагу
- смыслы и материальная мотивация – мотивация сместилась с материальной в эмоциональную и смысловую – невозможно стимулировать деньгами, работает только интерес и переговоры
- индивидуальность и уникальность – стремятся к личностной автономии, требуют внимания к своей уникальности
- экономия сил и сужение сферы профессиональных интересов – неготовность к трудностям, уход от проблем, повышенная требовательность к организации производственного процесса
- гибкость и мобильность – снижение качества деятельности за счет многозадачности, потребность в частой смене деятельности
- опыт и инновации, личностный потенциал и профессиональная самореализация – пренебрежение опытом старшего поколения, некритичность к собственному опыту, субъективность оценок
Особую значимость для поколения Z обретает внутреннее переживание, одновременно с этим, они недостаточно дифференцируют свои ощущения и эмоции, неверно интерпретируют эмоции других, и как следствие, не умеют управлять процессами коммуникации. Профессиональная деятельность для них становится инструментом для самовыражения, которое превалирует над полученными заданиями и часто расходится с ожидаемым результатом. Им чрезвычайно важно быть услышанными, то есть распознанными в своих потребностях, и если этого не происходит, то очень быстро теряют интерес к деятельности, выгорают и увольняются. Для них подойдет метафора «жизнь как супермаркет» – они выросли в пространстве возможностей выбора и живут с ощущением, что если это место работы не понравится, то можно легко выбрать другое место из множества других вариантов.
Не так давно моя знакомая (представитель поколения Z), которая находится в процессе поиска работы поделилась своей ситуацией. Ей сделали предложение, которое на испытательный срок было на 20% больше ее финансовых ожиданий. Компания предлагала карьерный рост с интересными задачами. Но ориентируясь на свое возникшее внутренне чувство, что «что-то не то» (которое она так и не смогла распознать, и не стала прояснять, о чем именно было это ощущение), девушка отказалась от данного предложения.
При работе с поколением Z на первый план выходят такие компетенции лидера как:
- умение видеть и слышать, и чувствовать (то есть распознавать) другого, выстраивая личный контакт;
- умение быть подлинным, то есть честным и открытым в коммуникации – представители поколения Z очень чувствительны к неискренности.
Эти компетенции находятся в системе координат реляционного лидерства (от латинского relatio (релятио) – отношение или relativus (релятивус) (со)относительный). Реляционная модель уходит от индивидуалистического восприятия личности и постулирует взаимное влияние субъектов коммуникации. Базируется на теории поля Курта Левина, также отражена в теории кинестетического резонанса Руэлы Франк.
Согласно теории поля каждый элемент ситуации (объект или субъект) влияет на восприятие субъекта, обладая определенной валентностью (значимостью для субъекта). Вступая в коммуникацию, Я и Другой начинаем влиять друг на друга. Между нами формируется общее пространство коммуникации, которое одновременно принадлежит и Мне, и Другому, в котором проявляются наши ощущения друг от друга и через которое мы можем влиять друг на друга.
Кинестетический резонанс – ощущение Другого, его чувств и эмоций через восприятие даже минимальных движений участников коммуникации, благодаря работе зеркальных нейронов. Следовательно, осознанно управляя своим состоянием и его телесным выражением, Я создаю возможность для регуляции/управления состоянием Другого. Если Я сохраняю в конфликтной ситуации телесную, эмоциональную и ментальную устойчивость, то мое состояние транслируется Участникам данной ситуации создавая возможность урегулирования конфликта.
Приведу пример реляционного взаимодействия, легко узнаваемый всеми из личного опыта. Вспомните какую-нибудь ситуацию, когда вы входите в аудиторию или комнату в которой уже есть люди. Как вы чувствовали атмосферу группы в тот момент? Возможно возбуждение, а возможно напряжение или тревогу. Вам хотелось взаимодействовать с другими людьми, а может быть, наоборот, сжаться и сделаться невидимым? Это и было реляционное ощущение - отклик на созданное поле коммуникации этой группой людей.
Посредством полевой парадигмы и кинестетического резонанса лидер/руководитель имеет возможность ощутить и осознать истинные потребности своих сотрудников, даже если они не обучены их распознавать. Позволяя этим потребностям разместиться в пространстве и реализоваться, лидер получает возможность выстроить достаточно надежную коммуникацию с представителями поколения Z.
Таким образом, быть лидером для поколения Z значит «видеть» сотрудника, уметь увлечь его идеями, которые созвучны его глубинным желаниям, и помогать ему в удовлетворении этих желаний через искреннее человеческое общение.
Источники:
- Алиев Д.Ф. Антология социальных ситуаций: азбука поколений X, Y, Z.
- Решетников О. В. Поколение Z и недалёкое будущее рынка труда //Школьные технологии. – 2014. – №. 1. – С. 58-71.
- Робин Ж.-М. Экологическая ниша. Очерк о теории поля в гештальт-терапии // Гештальт-92: Сборник Московского института Гештальта и психодрамы. Под ред. Н. Долгополова.
- 3 in 4 managers find it difficult to work with GenZ. Дата обновления: 15.05.2023. URL: https://www.resumebuilder.com/3-in-4-managers-find-it-difficult-to-work-with-genz (дата обращения 13.12.2023).
- Frank R. The bodily roots of experience in psychotherapy. – Taylor & Francis, 2022.